笔趣阁>都市现代>混制造圈的道道>第一百五十五节 库存控制点
用好生产线的产能,有可能会在订单需求量比较少的时候,适当地做些库存作为缓冲,来弥补订单需求量旺盛时产能不足的问题,而这些缓冲都会毫无疑问地变成了我们的库存。”

张帆又点了点头:“对于一些价格敏感、获得性比较差的战略物料,我们需要建立战略库存。但是这些缓冲库存到底多少才合适,很值得我们研究。”

黛西接着往下边写边解释:“物料计划流程方面,生产部的人经常抱怨在仓库里生产急需的物料没有,不需要的物料却到处都是,该来的不来,不该来的都来了,这是一个库存配套率的问题。”

戴比听了也笑着说:“这种情况时有发生,我觉得这个问题很大程度上取决于我们物料计划的水平。我们的采购工程师天天帮你们催促物料,如果库存配套率做好了,急料也会相应地少了。”

黛西接着往下说,在生产计划流程方面,生产部的计划产量达成率是控制重点。如果生产部严格按照计划员下达的计划去完成产品,就可以完成对客户的及时交付,让成品、半成品缓冲库存相应地减少。

交货与发票流程方面,客户是分批提货还是整批提货,对我们库存的影响是不一样的;发票流程也是一样的,分批开发票还是一次性开发票,会对我们应收账款产生影响,实际上也会影响到我们的库存。

采购执行流程方面,采购工程师应该严格按照采购计划的数量、日期及时交货,这会直接影响到原材料的库存、生产计划的执行、成品和半成品的缓冲库存大小等等。还有一个问题,如果客户订单、销售预测发生变化的时候,我们采购部门如果能够跟供应商取得密切的沟通,让他们也严格按照我们的趋势相应地取消和延后,将对我们原材料库存的管理非常有帮助。这样一来我们不需要的,或者暂时不需要的物料可以不要进入公司的仓库,避免库存的进一步扩大。

戴比解释说:“这一点对我们来说挺难的。你知道,我们的原物料都要提前做准备的,当客户通知我们取消或者延迟产品订单的时候,实际上供应商那边早已经备料开工,甚至有部分物料已经生产完成了。在这种情况下要求他们延迟交货,有点强人所难了。”

黛西笑着说,当然,家家都有难念的经啊。说到生产的执行流程,从库存的角度来说,生产部在制品数量的多少会影响到原物料的需求,也会影响到成品、半成品缓冲库存的持有量,所以在制品的数量管理是生产执行流程的控制重点。

仓储物流流程方面,我觉得有两个控制点:一个是库存数据的准确性,要做到账务一致,否则将会影响到库存的有效控制;另外一点是供应商的在途物料问题,有些供应商交货非常准时;有些却提前或者推后交货,这对于我们的库存管理也会产生影响。

最后一点,善后流程及设计变更流程。无论是客户退给我们的产品,还是我们退给供应商的原物料,如果没有及时地处理都会影响着我们的库存数量。在某些新产品开发的过程中,我们采购了一堆物料后来却不怎么使用了;或者说版本变更了,这些物料就变成了“鸡肋”,食之无味、弃之可惜。在这种情况下,需要由相关部门牵头处理,下决定要报废还是要继续使用。

黛西总结说:“老板,我刚才梳理出的这十个流程,每个流程都会影响到我们公司的库存数量。这些关键流程、控制点涉及到生产、工程、采购、物流、计划等等部门,需要形成一致的合力,一起研究出一个周全的控制计划,才能有效地降低我们的库存。”

张帆笑着说:“很幸运的是,你刚才谈到的那些部门都在我的管理之下。你说得对,确实需要各个部门通力合作,才能制定出有效的库存控制计划。我会跟各部门经理沟通让他们全力配合你,把公司的整体库存降下去,提高库存周转率,防止爆仓的情况发生。黛西,另外的一个问题,你觉得在我们公司推行‘零库存’可行吗?”


状态提示:第一百五十五节 库存控制点
本章阅读结束,请阅读下一章
回到顶部