“说白了，除了对自己不够自信之外，他们还为了对管理者表示忠诚、臣服。事实上，他们还对管理者所拥有的地位非常感兴趣，害怕在工作中出错而造成自己地位的下降。这些‘索取者’有可能是部门的重要的人物，甚至有可能是一把手的主要接班人。”
朱迪又问道：“那管理者应该怎么管理好这些‘索取者’？”
“既然他对自己的工作能力缺乏信心，从而耗费了管理者的大量精力，要彻底改变这种状况，最好的办法还是要建立他们工作的信心，提高他们对工作的兴趣。”
“连他们己都对自己没有自信，那我们怎么样才能帮助他们改变这一现状呢？”
“这的确需要管理者去进行引导和鼓励。比如说，遇到一些需要团队决策的事情，你可以邀请这些‘索取者’加入讨论，然后在公开场合对他们强调：‘我需要你帮我做这个决定！’。如果没有特别严重的决策缺陷，就大胆地运用他的决定。当这些决定取得良好的业绩的时候，要在公众场合对他们进行表扬。”
“关键是他们有这个能力做出合理的决策吗？”朱迪表示怀疑。
“通常情况下这些‘索取者’还是比较聪明的，他们所掌握的信息、提出来的意见对团队肯定有一定的帮助。让他们参与其中，是一种双赢的决策：一方面，可以让这些‘索取者’贡献出自己应有的力量，为团队做贡献；另一方面，不断地取得的辉煌成就也可以建立起这些‘索取者’对工作的信心。”
“那管理者怎么样才不会被这帮人拖垮，减少自己的精力浪费呢？”朱迪又问道。
田东回答说：“我觉得作为一名管理者应该主动出击，规划好一个固定的时间、地点跟他们谈论工作。这种工作方式的进度是由你的计划控制的，而不是被他们地随意请示、汇报打乱。你要明白：他是你的下属，他来找你请示、汇报是一件正常的事情，但是要让这个过程变得有计划、可控。”
“是不是让他们融入到团队之中，让他不会因为自己的社交能力有所欠缺而感到孤独，会对这些‘索取者’重建信心有所帮助？”
“你说得非常对！虽然管理者很难一下子就改变这些‘索取者’对自己的态度，但是你可以在他工作方法上面对他进行影响。首先，要让他融入到团队工作气氛之中，给他提供一个团队合作的机会，让他获得团队其他成员的认可；其次，安排他完成一些比较重要的工作任务，并且开诚布公地告诉他：他的观点非常重要；最后，根据他的工作表现，可以给予他一个比较响亮的团队内部头衔，鼓励他做出更出色的业绩。”
“当管理者给了‘索取者’这么多的支持之后，我相信他应该能建立起自己的安全感，慢慢地建立自己对工作能力的信心了。”朱迪说着。
“我觉得也是。如果经常地给这些‘索取者’一些建设性的反馈和简洁明了的指示，你会惊奇地发现：他会变得越来越有创造力，工作业绩也会随之而提高；就像一个蹒跚学步的孩子一样，慢慢挣脱你的双手变得独立行走，并且越走越快。极有可能从消耗你精力的负担，变成你有力的帮手。”
朱迪兴奋地说：“如果能把问题员工改造成得力助手，这种成就感实在是太棒了！”
看到一脸兴奋的朱迪，田东也来了兴趣：“朱迪，我给你说个小故事。”
话说有一个外地人急着进城，路又不熟，他就问路边赶车的车夫：“师傅，请问到城里还有多远？”
车夫：“步行还远着呢。坐马车嘛，半个小时就到了。”
外地人：“我能搭乘您的马车吗？”
车夫：“别客气，上来吧，年轻人！”
外地人上了车，过了半个多小时还没到城里，他呐闷地问：“师傅，请问到城里还有多远？”
车夫：“噢！现在嘛，坐车得一个小时，走路天黑前是到不了的啦！因为我们这是向出城的方向走啊。”
田东总结说：“你看，管理问题员工跟坐车的道理是一样的，方法用对路就会事半功倍；方法不对，只会适得其反。”