当然，叶世坤整理的这些资料，仅仅是从公司发展和业务创新的层面。
回归源丰，绝不简简单单是“业务问题”，而是“政治问题”和“人事问题”。
叶世坤想要真正掌握公司的大权，绝不是仅仅靠向老爷子汇报一套“战略发展规划”就能够解决的。
更何况，他还曾被公司董事会弹劾，有“败走麦城”的经历。
如果再次回归，如何在公司里树立威信，建立权威，掌握权力，需要做的准备工作，必要的手段也是不可或缺的……
家族企业的二代接班，其实是一件非常复杂的“工程”。
常规而言，接班人首先面临的挑战，就是如何立下战功、建立威信、驯服那些和第一代创业家共同打天下的“老臣”们。
所以，接班人有两样东西一定要亲自抓——业务和财务，能够在这两个领域立下战功，接班人就立于不败之地。
同时，还需要平衡“守成”、“除旧”、“布新”三个层面的问题。
改造是“逆向工程”，对于一个组织庞大僵化、人员老化的企业，不能够进行由上而下的大手术——尤其是一个初登舞台的接班人，在没有战功和威信的情况下来“动刀”，很容易造成“上有政策、下有对策”的结果。
“布新”与“除旧”是需要策略和手腕的。
鸿海公司“郭语录”中有“十二字箴言”：订策略、建组织、布人力、置系统。这四个步骤，是有时间顺序关系的。如果是一个新创事业，首先最重要的就是要决定各种策略；策略定下来以后，才能够设计有执行力的组织，组织设计好以后才能够寻找最合适的人才，否则很容易陷入“因人设事”的陷阱里。
大企业的改革或创新，如果以盖房子做比喻，“定策略”就像打地基，“建组织”就像承重墙和支柱，“布人力”就像隔间装潢，“置系统”就是水电瓦斯；
而要改造老房子时，就要反过来做：
首先，要把不同事业部门各种不同的管理系统，予以调整或统一，降低整并的难度；
然后在执行层引进年轻专业的新血，确保执行的力度；还要建立中阶主管的接班人。
人事布局到一定程度，然后再做组织的调整或合并。
改造至此，进行策略改革就顺风顺水了。
叶世坤前段时间，曾经看过一篇文章，是讲述民国时期，奉系军阀张作霖是怎么培养“少帅”张学良接班的：
1、培养自己的团队：让张学良进入当时奉系军阀自己的军校，东北讲武堂，毕业后还让他担任讲武堂的学监，随着奉军的不断扩军，大量东北讲武堂的毕业生被充实到奉军各级部队当中去。而在人事发方面，张作霖又放手让张学良做主。
所以像日后比较著名的东北军将领如黄显声、许庚扬、牛元峰，甚至开国上将吕正操、万毅都与张学良有师生情谊。而郭松龄、何柱国等人他们的军事生涯最初就是在张学良手下任讲武堂的教官。
这样，张学良就以东北讲武堂的教官和毕业生为基础初步建立了自己的团队。
2、艰苦的军政历练：派张学良带着装备精良的一个团去剿匪，培养他打仗的自信心；在郭松龄反奉大战中张学良在军中树立其威信；之后奉系与北伐军大战中，又让张学良统帅主力的三四军团；一系列的历练之后，张学良在奉系内部乃至全国也成为了举足轻重的人物。
3、元老们的支持：有自己的团队，有资历、有能力，但这并不成为能够接班的必然条件。还有一个条件是各方派系的妥协，特别是老派的支持。
奉系的元老派当时以张作相为首，而正是张作相分头说服老派们支持张学良子承父业，以维护奉系团结。在加上当时的奉系外部强敌林立，无论是关外的北伐军、还是关内的关东军都虎视眈眈，这种情况下，作为新派领袖之一，又有着“子承父业”大义的张学良得以顺利接班。
这是一个非常成功的接班案例。
培养自己的团队（人事班底）、经过历练（业绩和威望）、元老派的支持（董事会股东支持），这三点就是成功接班的条件。
之前的叶世坤，就是在还没有在公司内部做好人事布局，虽然因为推动公司成功上市有了一定的成绩，但对元老派又没有安抚好，才经历了一次失败。
当然，最为重要的一点，也是所有接班人面临最核心的问题，那就是——老头子的支持。
不管怎么样，作为创始人的“老帅”和接班人的“少帅”之间，因为两代人的成长环境、教育背景、面对的时代机遇和挑战差异，在思维、价值观和世界观的认知上都不尽相同。
再加上，企业创新和转型是大多数二代接班中面临的问题，两代人对于企业管理和转型的分歧影响接班过程的不仅有来自两代人之间张力和互动关系等因素，也与企业所处在的产业生命周期及外部的社会文化背景有关。
传承和转型的双重挑战，让二代的接班之路更是磨难重重。
所以这一次，叶世坤说服老爷子，获得他的全力支持，也是至关重要的第一步。
当然，后面需要做的事情还很多！
叶世坤打算准备好资料后，先和父亲详谈。
然后，再和公司里的“少壮派”和年轻一代的堂兄弟们见面聊聊，了解一下公司内部目前的情况。
二叔的儿子叶世铎，三叔的儿子叶