晚自习。
沈笑夫忽然想起那天看过的《汽车天才威廉.杜兰特》，文章说杜兰特去世后，阿尔弗雷德·斯隆担任总经理，开创了一个崭新的时代。
沈笑夫觉得很新奇，心想斯隆是一个什么样的人呢？
翻看《汽车的故事》，沈笑夫忽然发现了这篇文章——《斯隆：第一位成功的职业经理人》：
“阿尔弗雷德·斯隆，通用汽车公司的第八任总裁，是一位传奇式领袖，被誉为第一位成功的职业经理人！
斯隆是二十世纪最伟大ceo，通用汽车公司的第八任总裁，事业部制组织结构的首创人。
在担任通用汽车总裁职务的23年里，阿尔弗莱德·斯隆对现代工业最大的贡献在于，他创立了一整套管理大公司的制度。
在他的领导下，通用公司变成了一个组织严谨、井井有条的巨人。一个谈吐文雅、身穿灰色法兰绒衣服的职业经理人时代开始了。
从这个意义上来说，现代大公司的管理制度是从阿尔弗莱德·斯隆的通用公司开始的。
【辉煌人生】
1875年5月23日，斯隆出生于康涅狄格州，那时米国的风格和现在截然不同。
斯隆的父亲开办了一家名为班尼特-斯隆公司的企业，从事茶、咖啡和雪茄的批发业务。
1895年，斯隆在麻省理工学院获得了电子工程学士学位，并进入海厄特滚珠轴承公司工作。
虽然他们制造的轴承已经在移动起重机、造纸厂设备、矿山车辆和其他设备上得到了应用，但海厄特的生意却并不怎么兴隆。
由于公司业务少，而斯隆又身兼数职，便因此离开了公司。
到后来，公司从未突破过盈亏平衡点。公司似乎就要被清算了。
斯隆的父亲在1898年以5000美元买下海厄特滚珠轴承厂，送给斯隆去经营，看看斯隆能做出些什么。
六个月之后，斯隆在销售量和经济效益方面取得了一定的进展，并实现了利润。
作为海厄特的销售人员，斯隆经常在底特律的福特汽车公司见到福特先生，并偶尔和他共进午餐。
由于海厄特公司生产与交货的可靠性，最终获取了福特公司的全部订单，而且将产品融入了福特的设计图。
1916年的一个春日，斯隆接到了杜兰特先生的一个要求去见他的电话。
作为通用汽车和雪佛兰的创始人，杜兰特先生在汽车界和金融界都是一位著名人物。他问斯隆是否可以出售海厄特公司。
斯隆认识到滚珠轴承注定只能在汽车设计发展史上充当配角，甚至可能会被其他东西所取代。再三思考之后，同意将公司以1，350万美元卖给杜兰特。
斯隆的从商生涯第一次超越了汽车上一个零部件的局限，成为联合汽车有限公司的总裁。
1919年担任通用公司副总经理。
1923年5月10日，斯隆升任通用公司总经理和总裁。大明略
在杜兰特掌管的通用汽车内部，奉行的是‘因人设岗‘的运作方式，公司里任人唯亲、各事业部随意挪用资金，因权责不明而无法查处的事件时有发生。
这直接导致了通用汽车在1910年及1920年前后两次重大危机，杜兰特也因此接连两次失去对公司的控制。
斯隆在自传《我在通用汽车的岁月》中指出：
‘汽车市场几乎完全消失，我们的收入也寥寥无几。
我们的大多数工厂也和行业中其他企业一样，都或者关掉了，或者在用一些还没用完的半成品装配少量的汽车。
我们负担着大量的库存，而且缺乏现金。我们的产品线很混乱。
无论是在财务还是在运营方面，我们都缺乏控制。
我们对任何事情都没法掌握准确的信息。简而言之，我们面临的内外部危机之重超乎你的想像，即使你是一个喜欢危机的人。
斯隆决心剔除失控局面的做法非常难能可贵：他依然力求保持分散决策，独立经营的优点，既放且收，相得益彰。
他在1921－1922期间就提出了一种叫‘集中政策控制下的分散经营’组织机构模式，这是事业部制组织结构的雏形。
斯隆把通用汽车公司按产品划分为21个事业部，分属4个副总经理领导。
有关全公司的大政方针，如财务控制、重要领导人员的任免、长期计划，重要研究项目的决定等，由公司总部掌握；
其他具体业务则完全由各事业部负责。
斯隆认为；这种管理体制贯彻了‘政策决定与行政管理分开’这一基本原则，因而能使集权和分权得到较好的平衡。
不过，对于斯隆设想的这种组织结构，福特却报以了大声嘲笑。
福特在自传中写道：
‘对我而言，没有什么东西比时人所谓的‘组织天分’这种心智偏向更危险的了。
这种偏好之下所产生的通常是一幅巨大家谱模式的图表，上头画着权力如何分化成系统。家族树上结满了又大又圆的果实，里头写着某某人或某某氏的名字。
每个人有一个头衔，受他所占的果实大小严格限制权责范围……‘
福特没有意识到，斯隆的这套管理体系将从根本上提高了公司运作的效率。
在1940年来到之前，通用汽车的市场份额从1上升到了45，而其最大竞争对手福特汽车的市场份额则从60被碾压到16。
他更加不会想看到的是，到了1940年代末，福特汽车的继承人福特二世请