【“疯狂”的资本运作】
如何在十年内一跃成为全球四大胎制造商之一？
在二十世纪七十年代，经济衰退、油价上涨，对汽车行业带来了压力。
同时，日本制造业进入国际市场成为有力的竞争者，国际领先的轮胎制造商进入激烈的混战状态。
因而在这一时期，全世界各地的生产商都进行了大量产品的创新。
随着合成纤维、无钉冬季轮胎和子午线轮胎等等新轮胎的成功生产，制造商们不得不投入大量的研发资金，以确保能跟上米其林、倍耐力等一线企业的脚步。
而大陆集团也不例外，在当时它的规模较小，容易被收购或是孤立。
并且它自身的营业状况也不尽人意：在1972年到1974年间，大陆未能获得任何利润。
面对这种情况，当时的董事长（卡尔?哈恩）一方面在进行着初步裁员节约成本，另一方面则开始通过收购来进行海外扩张。
1)在欧洲的轮胎业务，这是其第一次大规模收购，为它在欧洲的发展奠定了基础。
事实证明，卡尔的决策是十分有效的。
在接连的几次收购之后，1986年大陆集团所获利润超过一亿马克，公司的财务状况显著改善。
而在这之后不久，大陆集团就迎来了它真正意义上的一次转型――收购北美将军轮胎（ge）。
1987年，大陆以6.5亿美元收购将军轮胎。
它因此而获得了这个米国第五大轮胎品牌旗下的四个工厂、所有的设备以及营销网络。
除此之外，大陆还获得了其在墨西哥和加拿大的工厂。
因此，大陆在1988年占世界轮胎市场的6.6，一跃成为世界第四大轮胎生产商。
尝到了甜头的大陆集团接着与葡萄牙和捷克建立联系，促进轮胎生产和在当地的轮胎营销。
到1998年，位于捷克共和国的这一工厂已经成为了大陆集团旗下产量最高的轮胎制造厂。
而大陆集团也不再如最初那般依赖德国市场，海外营收已超过它销售总额的60。
即使进入二十一世纪，拥有了很多支线产业，大陆也从未放弃其轮胎市场的海外扩张。
在这段时期，它将发展重心放在了整个亚洲区。
2003年，通过在马来西亚成立合资企业ls，大陆集团加强了在亚太地区和澳洲轮胎行业的地位。
8年后，它又收购了总部位于印度的默迪轮胎有限公司的轮胎业务，进一步渗透到了亚洲地区。
【降低生产成本】
1991年，huru（哈伯斯?冯?格伦伯格）接任卡尔职位，成为大陆集团的新领导人。
他继承了卡尔裁员加扩张的政策，同时为了进一步扩大轮胎销量，他将公司的生产重心从德国转移到东欧、中南美洲和东南亚等物资便宜、劳动力廉价的地区，极大的降低了生产成本。
1995年，大陆集团花费1.8亿马克在葡萄牙建设了一个新的现代化工厂，预计那里的劳动力成本将比德国低三分之一。
格伦伯格曾表示，希望能从这样的低成本地点实现大陆集团40的轮胎生产。
为了进一步促进轮胎生产的全球化，大陆集团开发了模块化制造工艺（p）：在低成本生产场地制造一些基本的轮胎部件和模块，随后运送到其它地区的工厂进行组装。
正是因为这一系列的资本运作，使得大陆集团在短短十几年间成长为世界排名前四的轮胎制造商，已经能够与米其林、倍耐力等企业相抗衡，而随着轮胎事业部的发展逐步稳健，大陆开始将自己的战略放在了更远的地方。
【从轮胎制造商到零配件供应商】
汽车市场竞争激烈，变化又日新月异，只生产轮胎显然是不行的。
因此，增加产品的多元化才是大陆集团在竞争中脱颖而出的必要条件。
在1974年，大陆先后投入了折叠风箱和风扇皮带的制造与研究，标志着它开始向多元化转变。
而真正带领集团走上产品多元化道路的，就是上文中提到的大陆新领导人哈伯斯?冯?格伦伯格。
在他接任时，整个集团正面临着巨大的亏损，他也曾用“悲惨”一词来形容公司的财政状况。因此，格伦伯格决定大刀阔斧进行整顿。
【康迪泰克事业部的初步成型】
格伦伯格为公司未来的架构做出了极大的贡献。
在他任职后不久，大陆集团重组康迪泰克事业部，着力于发展创新、环保的橡胶制品。
在1994年，贝内克-卡里科被并入康迪泰克事业部，主要负责人造革和箔的生产，康迪泰克事业部的工作结构已经基本形成。
而在2005年，康迪泰克事业部与凤凰股份公司（ph）合并，它因此而成为了全球最大的橡胶与塑料技术专业制造商。
【车身电子事业部的初步成型】
可以说格伦伯格是一个非常有眼光和魄力的领导者。
他认识到汽车电子制造业具有更好的前景，于是在1995年成立汽车事业部，追求汽车电子领域的技术与研究，并对电子安全系统方面进行了投资。
在2000年，汽车市场迎来了suv时代。
比起轿车，suv更实用、更具越野性能，但同时其高大的车身也引起了转向不稳、翻车等问题。
面对这一现状，大陆集团果断收购国际电子专业生产厂泰密克（te），在快速增长的esp（车身电子稳定系统）市场中获得了强有力的竞争地位。
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